Interessierte Selbstgefährdung

Gleitzeit, Remote Work, Projektarbeit … all das können Bausteine für gesunde Jobs sein. Auch die indirekte Steuerung, d.h. Messung der Arbeitsleistung anhand betriebswirtschaftlich ausgerichteter Kennzahlen wie z. B. Kundenzufriedenheit, Erfolgsquoten oder Umsatz, können zu individuellen Erfolgserlebnissen beitragen. Eine inadäquate Umsetzung all dieser Bausteine kann allerdings zu interessierter Selbstgefährdung führen. Das bedeutet, dass von Mitarbeiter:innen eine Gefährdung der eigenen Gesundheit in Kauf genommen wird, um Unternehmensziele und (vermeintliche) Vorgaben zu erreichen.


Dies passiert beispielsweise dadurch, dass

  • die eigene Arbeitszeit ausgedehnt und intensiviert wird,

  • gearbeitet wird, obwohl man eigentlich krank ist (Präsentismus) und/oder

  • vorgetäuscht wird, dass alle Aufgaben und noch mehr schaffbar wären, um vermeintliche persönliche Unzulänglichkeiten zu kaschieren.



Eine übermäßig leistungs- und erfolgsorientierte Unternehmenskultur trägt maßgeblich dazu bei, dass Mitarbeiter:innen zu interessierter Selbstgefährdung neigen. Beispielsweise kann von Seiten des/der Arbeitgeber:in indirekt vermittelt werden, dass erwartet wird, dass Mitarbeiter:innen auch außerhalb der vereinbarten Arbeitszeiten erreichbar sind. Das passiert beispielsweise dann, wenn die Geschäftsführung und Führungskräfte E-Mails abends und am Wochenende senden. Da nutzt es nichts, wenn der Chef sagt, dass man diese Mails erst am nächsten Arbeitstag zu bearbeiten hat. Mitarbeiter:innen, die engagiert sind und gerne gute Leistung bringen, verstehen das als Aufforderung, jederzeit einsatzbereit zu sein. Denn eine Unternehmenskultur entsteht durch Taten, nicht durch Worte.


Folgende konkrete Tipps helfen dabei, der interessierten Selbstgefährdung vorzubeugen und die Organisationskultur positiv zu beeinflussen:


Führungskräfte sensibilisieren: Es ist natürlich praktisch diejenigen Mitarbeiter:innen die sehr gute Arbeit leisten mit noch mehr Aufgabe zu betrauen. Aber meist fällt es genau diesen Beschäftigten schwer, „Nein“ zu sagen. Daher ist es wichtig, die Auslastung der Mitarbeiter:innen im Blick zu haben und die Arbeitsmenge und die Verteilung gemeinsam im Team zu besprechen.


Die Wahrheit liegt immer beim Empfänger: Das gilt auch für implizite Erwartungen wie sie oben geschildert wurden. Es nützt nichts, im Nachhinein zu sagen „Das habe ich gar nicht so gemeint.“ Besser immer wieder die Erwartungen abgleichen und offen im Team oder zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in besprechen.


Abschalten ausdrücklich gewünscht: Ermöglichen Sie das Abschalten nach der Arbeit nicht nur im übertragenen Sinn. Legen Sie fest, wann Mitarbeiter:innen erreichbar sein müssen und wann nicht. Richten Sie den E-Mail Server so ein, dass E-Mails nicht zu jeder Unzeit zugestellt werden. Dadurch schaffen sie wesentliche Rahmenbedingungen, die sich auch auf eine gesunde Unternehmenskultur und auf einen gesunden Gebrauch der Zeit auswirken.


Es braucht immer beide Seiten – Arbeitgeber:in und Arbeitnehmer:in – um gesunde Arbeitsbedingungen zu gestalten. Eine offene und wohlw


ollende Unternehmenskultur schafft optimale Rahmenbedingungen für gesunde Mitarbeiter:innen in gesunden Unternehmen.


Literatur-Tipps:


Schulthess, S. (2017). Indirekte Unternehmenssteuerung, interessierte Selbstgefährdung und die Folgen für die Gesundheit – eine Analyse von Kadermitarbeitenden. Journal Psychologie des Alltagshandelns, 10, 22-35.


Mustafic, M., Krause, A., Dorsemagen, C. & Knecht, M. (2021). Entwicklung und Validierung eines Fragebogens zur Messung der Qualität indirekter Leistungssteuerung in Organisationen (ILSO). Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 0, 1-13.

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